FORMAS DE SER DEL LÍDER DEL EQUIPO DE UN PROYECTO (1/3)

Por Estela Hernández, Master en Gestión de Proyectos (ICAP) y Coach Ontológico (PUCP) — CEO D.O.S.

Si bien no existe una receta para convertirse en un líder, sí una forma de ser que considero conviene cultivar para ser el líder del equipo que un proyecto necesita. Una forma de ser, que integra en la persona del líder la capacidad de crear condiciones para que el equipo del proyecto viva la confianza, el conflicto, el compromiso, la adecuada toma de decisiones, la responsabilidad y logre así, los resultados del proyecto.

Con base en nuestro anterior artículo: Liderazgo de Equipo de Proyecto en el que analizamos las particulares condiciones de trabajo de las personas que ejecutan un proyecto y tomamos como referencia las investigaciones de Patrick Lencioni y Luis Carchak, proponemos seis ideas sobre las formas de ser que un líder de proyecto necesita cultivar. A continuación desarrollamos 2 de ellas (en los dos artículos siguientes estaremos desarrollando el resto):

1. Ser el líder que crea ambiente de confianza.

¿Cómo lograrlo con el equipo creado para la ejecución de un proyecto? En la mayoría casos, el equipo se compone por personas de culturas diferentes, marcadas por su procedencia e historia de vida (país, región, formación, etc.), que se encuentran por primera vez para lograr un resultado en un tiempo determinado.

Para crear un ambiente de confianza, la condición básica es que el líder del equipo del proyecto respete y comprenda a las personas por diferentes que sean. Esto implica dar al equipo el acompañamiento necesario según el momento que el proyecto esté viviendo:

• Preparándose para la ejecución del proyecto, cada miembro del equipo necesita tener claro el marco de trabajo del proyecto (resultados, políticas, procesos, reglas, estándares de calidad, cronograma, recursos, etc.) y sentirse parte de un equipo en el que todos tienen las “reglas claras”, todos disponen de la información necesaria, caminan hacia el mismo resultado, en un ambiente de respeto y colaboración. Así, los recién llegados a conformar el equipo, requieren que el líder, propicie una reflexión pausada en la que el equipo conozca las “reglas” exprese sus ideas con franqueza, respete puntos de vista diferentes, sostenga discusiones respetuosas y fundamentadas y tome los acuerdos sobre la forma en que van a trabajar. Y, mientras el desarrolla estos comportamientos enseña al equipo que esta será la manera de conversar en equipo. Esto permitirá que el equipo inicie el proyecto confiando en el marco de trabajo del proyecto (“las reglas”), en el líder y en los demás miembros, a pesar de las condiciones particulares del proyecto, descritas en el primer capítulo.

• Durante la ejecución del proyecto, el equipo que ha establecido las bases de la confianza, está en el momento de sentir la pasión por el logro de resultados en equipo (y no individuales). Es el momento en que el líder muestre al equipo (día a día) el desafío de aprendizaje que afronta aprender a lograr resultados en equipo (con respeto y colaboración) y en tiempo real (mucho del pasado ya no es y el futuro es incierto). Se trata de un desafío de aprendizaje que generará los resultados del proyecto y desarrollará la habilidad de trabajo en equipo en tiempo real, en cada uno de los miembros del equipo. El hecho de que el equipo del proyecto, se de cuenta del aprendizaje que le ofrece trabajar en un proyecto (único y aplicado a la realidad actual), le permitirá desarrollar más pasión por hacerlo bien que la pasión que podría despertar en alguna persona, el cumplir con los términos de referencia individuales y finalizar el proyecto con las mismas habilidades (técnicas y relacionales) con las que llegó.

2. Ser el líder que modela e inspira la práctica de una cultura de gestión de compromisos.

Para establecer compromisos se necesita saber qué, cuándo, con qué, con quién, cómo y para qué del compromiso a establecer. Así que es el líder del proyecto, quien ofreciendo un “marco de trabajo” claro del proyecto, sienta las bases de una cultura de gestión de compromisos. Estos compromisos incluyen, los que se dan entre el líder y cada uno de los miembros del equipo al momento de aceptar participar, los que se dan entre el líder o los miembros del proyecto con los proveedores, los clientes, y las demás organizaciones y personas, que forman parte del entorno del proyecto.

Para instalar una cultura de gestión de compromisos si bien es necesario, que las personas aprendan a ponerse de acuerdo con el “qué, cuándo, con qué, con quién, cómo y para qué del compromiso y sobre el qué hacer si una de las partes no cumple”, esto no es suficiente. Es necesario que los miembros del proyecto vean, más allá de la mecánica del comprometerse, la trascendencia que, el hecho de cumplir o no cumplir compromisos, tiene sobre su identidad profesional y personal, el efecto que tiene sobre las relaciones con organizaciones y personas, así como el efecto que tiene sobre la autoestima y la estima de los otros, etc.

Para evidenciar la importancia de la gestión de compromisos en el proyecto, basta con que el líder y el equipo se pregunten: qué pasa al líder el proyecto y a cada uno de sus miembros, si no logran los resultados a los que se comprometieron en las condiciones en las que se comprometieron (en tiempo, en calidad, en recursos, etc.). ¿Qué pasa con la confianza de los otros en el líder y en el equipo del proyecto?¿Qué pasa con la motivación?

Por tanto, liderar un proyecto es una oportunidad de aprender y enseñar al equipo a vivir la cultura de Gestión de Compromisos. Un aprendizaje que les permitirá cumplir con el resultado del proyecto en tiempo real, además de posicionarse profesionalmente, cultivar relaciones productivas y abrirse posibilidades en la vida profesional y personal.

Con estas oportunidades de aprendizaje: ¿Cómo no motivarse a liderar un proyecto? ¿Cómo no motivarse a formar parte de un equipo de un proyecto?

En los siguientes artículos, nos referiremos a otras formas de ser del líder del equipo de un proyecto y a la trascendencia que esta forma de ser tiene sobre el líder, el equipo y el entorno del proyecto.